Introducción a la gestión de equipos – Fundamentos y evolución de la multimedia

“Teams simply do not happen, they need to be developed”
–Hadyn Ingram

¿Qué es la gestión de equipos?

La gestión de equipos es un conjunto de técnicas, procesos y herramientas que emplea el jefe de equipo (a menudo denominado team manager) con el fin de organizar y coordinar a un grupo de individuos para un objetivo común.

El team manager

El team manager suele tener un perfil completo y variado, en el que hay tanto habilidades sociales como amplios conocimientos técnicos, así como experiencia en trabajo en equipo. De sus aptitudes, capacidades e ideas se beneficiarán todos los miembros del equipo, pero ni ellos ni el team manager deben olvidar que la responsabilidad sobre el trabajo que se desempeña es compartida por todos ellos.

Atributos y responsabilidades

Un término que define a la perfección a los team managers es cohesión. Las responsabilidades que forman parte de la función y que son clave para alcanzar dicha cohesión en el equipo son las siguientes:

Establecer la visión y objetivos del equipo y, una vez que han sido articulados, debe mantenerlos presentes y renovados en el seno del equipo, combatiendo obstáculos, tensiones y crisis que puedan surgir y perjudicar dichos objetivos.
Facilitar un entorno de trabajo de clima saludable que haga a los miembros del equipo sentirse cómodos, libres de opinión, confiados, abiertos con los demás y proactivos.
Definir expectativas y responsabilidades tanto para el equipo en global como para cada uno de sus miembros.
Mediar y resolver conflictos entre miembros del equipo.
Neutralizar o minimizar influencias, actitudes o situaciones negativas.
Formar y dotar de los recursos necesarios para desempeñar las tareas asignadas. La formación ayuda a la organización a mantener elevado el nivel de competencias de los equipos y ganar ventajas estratégicas y competitivas respecto a entidades rivales.
Motivar.
Optimizar la productividad.
Gestionar la diversidad de los miembros, ya sea por sexo, raza, cultura, edad, discapacidad u otras características.
No estorbar al equipo en sus tareas habituales, permitir a los miembros utilizar sus habilidades para resolver problemas y alcanzar objetivos. Mostrar confianza en el equipo al dotarlo de suficiente autonomía, lo que se tornará en los miembros en confianza en sí mismos.

Tipos de liderazgo

Daniel Goleman identifica seis estilos básicos de liderazgo de equipos, y cada uno debe utilizarse según las circunstancias tanto del equipo como del proyecto en curso:

Coercitivo: Exige el cumplimiento de los objetivos mediante presión y poder.
Autoritario: Maximiza el compromiso del equipo con la visión de la organización.
Afiliativo: Hace prevalecer los valores de los individuos y sus emociones más que las tareas y los objetivos.
Democrático: Alienta a la participación a través del consenso.
Marcapasos: Establece normas para toda acción y las ejemplifica para que se siga su ejemplo.
Coaching: Delega responsabilidades y desarrolla a los miembros a escala individual.

Constitución del equipo

La definición del equipo respecto al tamaño, la estructura y las áreas de especialidad viene dada por los proyectos que debe llevar a cabo. En general, algunas de las tareas que el team manager debe ejecutar cuando está constituyendo un equipo, en especial respecto a su núcleo, son las siguientes:

Inversión en tiempo (no estructurado) para que los miembros se conozcan más entre ellos.
Estructurar la organización y definir sus normas de funcionamiento (como reuniones, estándares de trabajo, comunicación, liderazgo, conflicto, gestión de agenda, feedback, funciones).
Definir los retos que se deben superar en el primer año.
Actividades lúdicas y de aprendizaje en equipo.

Construcción y desarrollo del equipo

Una vez conformadas las bases del equipo, antes de que este pueda comenzar a funcionar como tal de manera efectiva, se darán una serie de altibajos durante la consolidación de su funcionamiento (team building).

La construcción del equipo se puede simplificar en fases o retos que se deben experimentar múltiples veces durante su formación y gestión. Hay una gran cantidad de aproximaciones y técnicas propuestas tanto por ámbitos privados como académicos, tales como el belbin team inventory, que identifica los diferentes tipos de personalidades en los equipos para mejorar su gestión, o el concepto de equipos de alto rendimiento, que se comenta más adelante en este artículo.

Un modelo de desarrollo de equipos especialmente popular es el team development model de Bruce Tuckman, que identifica los estadios por los que pasan los equipos durante su ciclo de vida. Dichos estadios son: forming, storming, norming, performing y adjourning (formación, agitación, normalización, realización y terminación).

Forming: ¿Quiénes somos y quién lidera?
Storming: Somos diferentes y discrepamos.
Norming: Establecemos objetivos, tareas, desarrollamos rutinas, gestionamos conflictos y responsabilidades mutuas.
Performing: Nos coordinamos, confiamos y nos implicamos con cada uno de los miembros.
Adjourning: En el caso de equipos que se disuelven tras la realización del proyecto; aprendizaje y autorrevisión, agradecimiento mutuo y despedida.

El objetivo de la mayoría de investigaciones en desarrollo de equipos es comprender por qué y cómo los equipos, en especial los de menor tamaño, cambian a lo largo del tiempo.

El siguiente diagrama, diseñado por Bud Caddell (http://whatconsumesme.com/2009/posts-ive-written/how-to-be-happy-in-business-venn-diagram/), resume cómo enfocar los tres escenarios posibles de objetivos con los que se encuentra un profesional o un equipo a lo largo de su carrera profesional. Perseguir dicho equilibrio, tal y como muestra el diagrama, puede tomarse como indicador del nivel de rendimiento, clima de trabajo y cohesión de un equipo.

Ambiente de trabajo

El clima de trabajo imperante en un equipo se puede describir y analizar como una combinación de los siguientes factores:

Flexibilidad (libertad para innovar)
Responsabilidad
Estándares (diseñado por miembros de la organización)
Recompensas (lo abundantes, precisas y justas que son)
Claridad (acerca de la misión, los valores o los objetivos, por ejemplo)
Compromiso

Gestión del tiempo

Stephen Covey, autor de Los siete hábitos de la gente altamente efectiva, popularizó el concepto de matriz de gestión del tiempo, un método sencillo y claro para establecer prioridades ya sea en un equipo o en la vida privada. En ese método, se clasifican las tareas según un diagrama de cuadrantes que distingue las importantes de las urgentes, y se indica al usuario que lo utilice para identificar en qué cuadrantes tiende a invertir más tiempo y corregir lo que sea necesario de sus pautas de trabajo. El diagrama lo puede usar tanto el team manager para gestionar al equipo como para sí mismo como los miembros del equipo de manera individual.

Los equipos multimedia

Considerando la extrema diversidad del ámbito multimedia y las muchas combinaciones de perfiles que se pueden emplear en un proyecto, cada equipo de proyecto multimedia resulta poco previsible y, por lo tanto, resulta muy complejo establecer modelos válidos para todos los casos posibles.

En general, la naturaleza y objetivos de un equipo multimedia, en el que hay un fuerte componente creativo pero también técnico y de negocio, le otorgan una serie de particularidades respecto a otros tipos de equipos de áreas más tradicionales o consolidadas. Algunas características específicas de los equipos creativos, y en especial aquellos multimedia, son las siguientes:

Una elevada necesidad de comprender con claridad las metas que se deben alcanzar y las tareas por desempeñar, pero también de no recibir directrices sobre cómo se deben ejecutar en el arranque del proyecto (con el fin de evitar bloqueos de creatividad o innovación).
La vinculación emocional con el proyecto por parte de los miembros del equipo tiende a ser elevada; comprender sus pros y contras y saber cómo gestionarlos a escala humana es clave para evitar dificultades y desvíos de los objetivos del proyecto.
Habitualmente, aunque no siempre, si el núcleo del proyecto por elaborar es de tipo técnico-informático, se utilizarán métodos de desarrollo multimedia o informático, pero si el proyecto tiene un marcado carácter audiovisual se utilizará una combinación de uno del tipo anterior con algún otro extrapolado de producciones audiovisual tradicionales.
Debido a la naturaleza cambiante y siempre plena de novedades de las disciplinas multimedia tanto a escala tecnológico como social, es imprescindible el desarrollo continuo de nuevas habilidades. La cultura del aprendizaje continuo resulta básica.
Derivada de la causa anterior, los miembros deben ser versátiles y tener una actitud flexible ante los cambios, una elevada capacidad de resolución de problemas y resistencia a la frustración.

X-teams/Equipos de alto rendimiento

Los x-teams o equipos de alto rendimiento (HPT del inglés high-performance team) son un concepto en el desarrollo de organizaciones centrado en equipos o grupos virtuales muy enfocados en sus objetivos y en adquirir resultados de elevada calidad. Los HPT superan tanto a los equipos aparentemente similares como a las expectativas surgidas de su formación.

Además de cumplir todas las características de equipos operativos estándar, estos equipos:

combinan ejecución extrema interna con generación de redes externas a través de lazos personales y profesionales;
son muy adaptativos y cambian con facilidad sus actividades y prioridades;
sus miembros están profundamente implicados en el desarrollo de todos los miembros.

Las fases de operación de este tipo de equipos son exploración, explotación y exportación, y los resultados que se pueden alcanzar son:

un crecimiento tanto individual como global del equipo en liderazgo y productividad;
una elevada ratio de éxito en los proyectos que llevan a cabo;
una transformación en una estructura productora de innovación en la organización.

Las causas más comunes para desarrollar un equipo de alto rendimiento suelen ser:

el deseo de innovar a pesar de la sobrecarga de trabajo presente;
la alta dirección tiene una visión y estrategia difícil de implementar en la organización actual;
los team y product managers tienen un elevado conocimiento de negocio e ideas para el cambio, pero les es imposible actuar;
los equipos desean incrementar su expertise;
la necesidad de adaptarse a un entorno muy cambiante y dinámico.

A continuación, se muestra una curva típica de rendimiento de equipos. A medida que se desea alcanzar mayor rendimiento, se requiere una gestión de equipo más eficiente y la incorporación de técnicas de gestión más sofisticadas.

Enfoques radicales

Para terminar, cabe advertir que no hay una fórmula magistral para gestionar cualquier equipo ni superar todos sus posibles retos profesionales y humanos. A veces, puede ser necesaria una aproximación completamente original y arriesgada para poder seguir avanzando.

Un claro caso en este sentido fue el cambio en Meetup, que pasó de una estricta estructura verticalizada y rígida, que les estaba abocando a una crisis corporativa, a tener en tiempo récord una estructura extremadamente igualitaria y ágil, que les permite innovar y competir en el mercado de manera óptima, así como evitar problemas colaterales como la fuga de cerebros. En el siguiente artículo de Business Week, titulado “How Meetup tore up the rule nook”, se puede encontrar más información al respecto: http://www.businessweek.com/stories/2008-06-04/how-meetup-tore-up-the-rule-book.