Introducció a la gestió d’equips – Fonaments i evolució de la multimèdia

“Teams simply do not happen, they need to be developed.”

–Hadyn Ingram

Què és la gestió d’equips?

La gestió d’equips és un conjunt de tècniques, processos i eines que empra el cap d’equip (sovint anomenat team manager) amb la finalitat d’organitzar i coordinar un grup d’individus per a un objectiu comú.

El cap d’equip

El cap d’equip (team manager) sol tenir un perfil complet i variat, en el qual tant hi ha habilitats socials com coneixements tècnics amplis, i també experiència en treball en equip. De les seves aptituds, capacitats i idees se’n beneficiaran tots els membres de l’equip, però ni aquests membres ni ell mateix han de passar per alt que la responsabilitat sobre la feina que s’ha de fer és compartida entre tots.

Atributs i responsabilitats

Un terme que defineix perfectament els caps d’equip és cohesió. Les responsabilitats que formen part del rol i que són clau per a aconseguir aquesta cohesió en l’equip són aquestes:

Establir la visió i els objectius de l’equip, i quan s’han articulat, tenir-los presents i renovats al si de l’equip, combatent obstacles, tensions i crisis que puguin sorgir i perjudicar aquests objectius.
Facilitar un entorn de treball de clima saludable que faci que els membres de l’equip se sentin còmodes, lliures d’opinió, confiats, oberts amb els altres i proactius.
Definir expectatives i responsabilitats tant per a l’equip en conjunt com per a cadascun dels seus membres.
Intervenir en els conflictes entre membres de l’equip i resoldre’ls.
Neutralitzar o minimitzar influències, actituds o situacions negatives.
Formar els membres de l’equip i dotar-los dels recursos necessaris per a confeccionar les tasques assignades. La formació ajuda l’organització a mantenir elevat el nivell de competències dels equips i guanyar avantatges estratègics i competitius respecte a entitats rivals.
Motivar.
Optimitzar la productivitat.
Gestionar la diversitat dels membres, sia per gènere, raça, cultura, edat, discapacitat o altres característiques.
No destorbar l’equip en les tasques habituals, permetre als membres utilitzar les seves habilitats per a resoldre problemes i assolir objectius. Mostrar confiança en l’equip dotant-lo de prou autonomia, cosa que es transformarà en els membres en confiança en ells mateixos.

Tipus de lideratge

Daniel Goleman identifica sis estils bàsics de lideratge d’equips, i cadascun s’ha d’utilitzar segons les circumstàncies tant de l’equip com del projecte en curs:

Coercitiu: exigeix el compliment dels objectius mitjançant pressió i poder.
Autoritari: maximitza el compromís de l’equip amb la visió de l’organització.
Afiliatiu: fa prevaler els valors dels individus i les seves emocions per damunt de les tasques i els objectius.
Democràtic: encoratja a la participació per mitjà del consens.
Marcapassos: estableix normes per a tota acció i les exemplifica perquè se’n segueixi l’exemple.
Coaching: delega responsabilitats en els membres de l’equip i els fa desenvolupar a escala individual.

Constitució de l’equip

La definició de l’equip respecte a mida, estructura i àrees d’especialitat la donen els projectes que ha de portar a terme. Algunes de les tasques que ha d’establir el cap d’equip quan constitueix un equip, sobretot respecte al nucli, són aquestes:

Fer una inversió en temps (no estructurat) perquè els membres es coneguin més entre ells.
Estructurar-ne l’organització i definir-ne les normes de funcionament (reunions, estàndards de treball, comunicació, lideratge, conflicte, gestió d’agenda, retroacció o feedback, rols, etc.).
Definir els reptes que s’han de superar en el primer any.
Fixar activitats lúdiques i d’aprenentatge en equip.

Construcció i desenvolupament de l’equip

Una vegada conformades les bases de l’equip, abans que comenci a funcionar com a tal de manera efectiva, es donen un seguit d’alts i baixos durant la consolidació del seu funcionament (construcció d’equips o team building).

La construcció de l’equip es pot simplificar en fases o reptes que s’han d’experimentar moltes vegades durant la formació i gestió d’aquest equip. Hi ha una gran quantitat d’aproximacions i tècniques proposades tant per àmbits privats com acadèmics, com el Belbin Team Inventory, que identifica els tipus de personalitats en els equips per a millorar-ne la gestió, o el concepte d’equips d’alt rendiment, que comentarem més endavant en aquest article.

Un model de desenvolupament d’equips ben popular és el Team Development Model de Bruce Tuckman, que identifica els estadis per què passen els equips durant el seu cicle de vida. Aquests estadis són els següents: formació, agitació, normalització, realització i acabament (forming, storming, norming, performing i adjourning).

Formació: qui som i qui lidera?
Agitació: som diferents i discrepem.
Normalització: establim objectius i tasques, elaborem rutines, gestionem conflictes i responsabilitats mútues.
Realització: ens coordinem, confiem l’un en l’altre i ens impliquem.
Acabament (en el cas d’equips que es dissolen després d’haver portat a terme el projecte): aprenentatge i autorevisió, agraïment mutu i comiat.

L’objectiu de la majoria d’investigacions en desenvolupament d’equips és comprendre per què canvien i com canvien els equips al llarg del temps, sobretot els que són petits.

El diagrama següent, dissenyat per Bud Caddell (http://whatconsumesme.com/2009/posts-ive-written/how-to-be-happy-in-business-venn-diagram/), resumeix com s’han d’enfocar els tres escenaris possibles d’objectius amb què es troba un professional o un equip al llarg de la seva carrera professional. Perseguir aquest equilibri, tal com mostra el diagrama, es pot prendre com a indicador del nivell de rendiment, clima de treball i cohesió d’un equip.

Ambient de treball

El clima de treball que hi ha en un equip es pot descriure i analitzar com una combinació dels factors següents:

Flexibilitat (llibertat per a innovar).
Responsabilitat.
Estàndards (dissenyat per membres de l’organització).
Recompenses (com són d’abundants, precises i justes).
Claredat (sobre la missió, els valors, els objectius, etc.).
Compromís.

Gestió del temps

Stephen Covey, autor de Los siete hábitos de la gente altamente efectiva, va popularitzar el concepte de matriu de gestió del temps, un mètode senzill i clar per a establir prioritats, tant en un equip com en la vida privada. En aquest mètode, es classifiquen les tasques segons un diagrama de quadrants que distingeix les importants de les urgents, i s’indica a l’usuari que el faci servir per a identificar en quins quadrants tendeix a invertir més temps i corregir el que faci falta de les seves pautes de treball. El diagrama el pot fer servir tant el cap d’equip per a gestionar l’equip o per a gestionar-se ell mateix com els membres de l’equip de manera individual.

Els equips multimèdia

Considerant l’extrema diversitat de l’àmbit multimèdia i les moltes combinacions de perfils que es poden emprar en un projecte, els equips de projectes multimèdies no són gaire previsibles i per tant és molt complex establir models vàlids per a tots els casos possibles.

En general, la naturalesa i els objectius d’un equip multimèdia, en el qual hi ha un fort component creatiu però també tècnic i de negoci, atorguen un seguit de particularitats respecte a altres tipus d’equips d’àrees més tradicionals o consolidades. Algunes de les característiques específiques dels equips creatius, i sobretot dels multimèdia, són aquestes:

L’elevada necessitat de comprendre amb claredat les metes que s’han d’assolir i les tasques que s’han de fer, però també de no rebre directrius sobre la manera com s’han de fer a l’hora de posar en marxa el projecte (amb la finalitat d’evitar bloquejos de creativitat o innovació).
La vinculació emocional amb el projecte per part dels membres de l’equip tendeix a ser elevada; per a evitar dificultats i desviaments dels objectius del projecte és clau entendre els pros i els contres i saber-los gestionar a escala humana.
En general, si el nucli del projecte que s’ha de confeccionar és tecnoinformàtic, s’han de fer servir mètodes de desenvolupament multimèdia o informàtic, però si el projecte té un marcat caràcter audiovisual, s’ha de fer servir una combinació d’algun dels projectes del tipus anterior amb un altre d’extrapolat de produccions audiovisuals tradicionals.
A causa de la naturalesa canviant i sempre plena de novetats de les disciplines multimèdia tant tecnològicament com socialment, és imprescindible el desenvolupament continu de noves habilitats. La cultura de l’aprenentatge continu és bàsica.
Derivada de la causa anterior, els membres s’han de saber adaptar als canvis i han de tenir una actitud flexible a aquests canvis, una elevada capacitat de resolució de problemes i resistència a la frustració.

Equips d’alt rendiment

Els equips d’alt rendiment (HPT, de l’anglès high-performance team) o x-teams són un concepte en el desenvolupament d’organitzacions centrat en equips o grups virtuals molt enfocats a objectius i a adquirir resultats d’elevada qualitat. Els HPT superen tant els equips aparentment semblants com les expectatives sorgides de la seva formació.

A més de complir totes les característiques d’equips operatius estàndard, aquests equips:

Combinen execució extrema interna amb generació de xarxes externes per mitjà de llaços personals i professionals.
Són molt adaptatius, de manera que canvien amb facilitat les activitats i les prioritats.
Tenen unes persones que estan molt implicades en el desenvolupament de tots els membres.

Les fases d’operació d’aquest tipus d’equips són l’exploració, l’explotació i l’exportació, i els resultats que es poden assolir són aquests:

Creixement tant individual com global de l’equip en lideratge i productivitat.
Elevada ràtio d’èxit en els projectes que duen a terme.
Transformació en una estructura productora d’innovació en l’organització.

Les causes més comunes per a desenvolupar un equip d’alt rendiment solen ser aquestes:

La voluntat d’innovar malgrat la sobrecàrrega de treball.
L’alta direcció té una visió i estratègia difícil d’implementar en l’organització actual.
Els caps d’equip i els directors de producte tenen un elevat coneixement de negoci i idees per al canvi, però els és impossible actuar.
Els equips volen incrementar la seva perícia.
La necessitat d’adaptar-se a un entorn molt canviant i dinàmic.

Tot seguit mostrem una corba típica de rendiment d’equips. A mesura que es vol assolir més rendiment, es requereix una gestió d’equip més eficient i la incorporació de tècniques de gestió més sofisticades.

Enfocaments radicals

Per acabar, s’ha d’avisar que no hi ha una fórmula magistral per a gestionar qualsevol equip ni superar tots els seus possibles reptes professionals i humans. De vegades pot fer falta una aproximació completament original i arriscada per a continuar avançant.

Un cas clar en aquest sentit va ser el canvi a Meetup, que en un temps rècord va passar de tenir una estricta estructura vertical i rígida, que els estava abocant a una crisi corporativa, a tenir una estructura extremament igualitària i àgil, que els permet innovar i competir en el mercat de manera òptima, i també evitar problemes col·laterals com la fuga de cervells. En l’article següent de Business Week, titulat “How Meetup Tore Up the Rule Book”, trobareu més informació sobre aquest tema: http://www.businessweek.com/stories/2008-06-04/how-meetup-tore-up-the-rule-book